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小预算也有大舞台定位在传统企业如何落地

作者:w66利来国际时间:2019-02-07 12:59浏览:

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  先锋电器集团品牌总监兼新零售部部长,先后任企业大区经理,KA部部长,市场部部长,有着多年的营销管理及品牌传播经验,全权负责企业多个咨询项目,并在企业内部推动项目落地,同时对新媒体、新零售持续探索,在2018年获得ADMAN广告人国际大奖-内容营销实战金奖。

  低复购率、低客单价、低关注的品类如何在预算有限的情况下做好传播?

  品牌初创阶段如何让定位在传播端落地?

  如何做有效调研?如何构建自媒体矩阵?

  如何抓住媒介革新、渠道变革的红利?

  【本文根据李柯老师白分享音频整理而成】

  首先非常感谢白给我这样一个机会,在这里给大家做这个分享。我不敢说我讲的都是对的,只能说今天跟大家分享确实都是来自我们企业在营销探索上的一些真实的经验,我们踩过的雷我们趟过的坑,还是非常感谢白给我们这样一个机会。

  今天我的这个主题叫小预算也有大智慧,副标题是定位在传统企业如何落地。

  我先说传统,先锋是非常非常传统的制造企业,有多传统呢,实际上在2015年以前先锋没有做过任何品牌上面的传播,在新媒体上面的营销也几乎没有,先锋做取暖器有25年的时间,在2015年以前更多的是把自己的精力放在产品的研发以及渠道建设上,而在之前的我们的所有营销理论更多讲的是什么?是渠道为王,流量为王。

  我们能够最大限度的赞助我们的销售渠道,在销售渠道当中获得更多的资源跟流量,似乎我们的营销就做到位了。实际上在传播这方面,在品牌基础上面,基本是没有太多的投入和探索。

  在2010年以前,实际上在电商崛起之前,先锋在线下是风生水起的,我们专注取暖器这个领域20多年,我们在全国的国美、苏宁、沃尔玛、家乐福以及各种KA一级市场、二级市场、三级市场,我们的占比都是非常的高,无论是中怡康的数据还是奥维数据,我们在取暖器这个细分领域都是独占鳌头的。

  在线下的销售渠道当中,因为我们有长期以来建立的这种渠道壁垒,我们在全国有200多个经销商,长期积累下来这种客情关系也好,促销的方式方法也好,都是非常的成熟。所以在线下操作整个先锋营销的同时,其实是获得了非常大的利润回报,同时竞争也并没有我们想象的那么激烈。

  在那个时候我们并没有做太多的品牌建设,也没有做太多的品牌传播,但是好日子大概在2012的时候到头了,2011-2012年,我们都知道是电商真正爆发崛起的一年,与我们取暖器最季节相关的就是“双11”的销售。

  2011年、2012年“双11”的销量是真正的爆发,我们线年开始出现了逆转,我们线%,线%,那是因为我们主要的销售战场转移到了线上,我们原来线下的所有的这种壁垒全部被击碎了,所有的壁垒都没有了,包括线下的商场的SKU它是有限的,每个卖场可能我出取暖器这个细分品类的产品顶多出70款、80款、100款,然后先锋、美的、艾美特、格力几个品牌分一分,每个品牌就出十几款就OK了。

  凭借物美价廉的产品,我们产品的技术创新,还有我们的经销商网络,我们就可以获得很好的市场份额和利润回报。

  而在线上我们发现这种壁垒完全没有,所以SKU是无限的。在线上是有海量的SKU供消费者去选择,而且在线上的操作,实际上所有的品牌的门槛就低,除了我们刚才讲的先锋、美的、艾美特、格力这些品牌以外,我们突然发现在线上多了很多戴帽子的品牌,这戴帽子品牌指的是什么呢?

  比如说奥克斯、志高或者是长虹、创维这些我们印象当中是个大家电的品牌,他们都纷纷把自己的品牌授权出去,然后在慈溪找一个做取暖器的中小型的加工厂,去生产一些相来说比较偷工减料成本比较低的取暖器就可以在线上去卖,而且又因为对于取暖器这个细分领域,消费者并不知道哪个品牌才是真正专业的,同时他又看不到产品,摸不到产品,他只能靠着印象去选择:这个创维的产品不错,奥克斯的取暖器似乎也不错,那么一时间这些戴帽子的品牌的取暖器在线上卖的很好。

  而最残酷的是他不仅卖的比你好,而且他还给你打价格战,他的价格是你平时在线下价格的一半,而且他还能盈利,然后逼着我们在线上跟这些戴帽子的品牌去进行价格战,那我们先锋实际上从那时开始就失去了对于取暖器这个品类的定价权,也开始了长达三四年时间的下滑。

  我们从2012年的冬季开始,应该从2011年开始,,2011~2014年连续四年取暖器的销售份额以及销售利润和销售规模都在持续地下滑,我们进入了一个价格战的误区,也进入了相当的危机。

  在2015年我们先锋开始寻找出路,去找咨询公司,希望咨询公司能够给我们这种传统企业在电商转型的这个阶段出谋划策,找到一个新的方向、新的出口。

  2015年的4月份我们跟里斯开始展开了定位品牌战略这样一个合作,通过学习定位理论知识,我们发现了问题所在,其实是当我们线下日子过得很好的时候,我们没有去进行品牌认知的教育,没有去进行品类认知的教育,消费者购买取暖器的时候,实际上是没有先锋是取暖器这个品类做得非常好,非常专业的这样的一个认知,更多的只是靠渠道资源、渠道给的流量去卖货,消费者对于先锋这个品牌是毫无认知的。

  我们自己总结,到了线上我们开始补交我们原来可能没有教的认知税,通过学习定位理论,我们也发现其实商家的本质就是认知战。

  跟里斯开始合作之后,跟定位理论咨询公司开始合作之后,我们开始进行了大量的调研,我们发现取暖器属于小家电,小家电这个领域都有一个共同的竞争对手,那就是美的。

  美的几乎在小家电的每一个细分领域,不管是饭煲、瓷炉、压力锅、豆浆机、取暖器、风扇都有自己的产品,美的最擅长做价格战,最擅长打这种资源的消耗战,并且它是多品类发展,多元化竞争靠它强大的品牌拉力以及资源。

  其实在各细分的领域将很多当年卖的很好的品牌直接踢出去了,然后在各个细分品类跟美的竞争的品牌当中有没有存活下来的呢?

  通过调研我们发现有,而且每个细分品类都有。被淘汰的很多,留下来的只有1到2个,我们发现留下来的品牌有一个共同的特点,就是跟美的在小家电的这种价格战、消耗战当中竞争能生存下来的品牌,基本都是各个细分领域的一个专家品牌的代表,是消费者认知认可的这个细分领域的专家品牌。

  如我们一提起豆浆机,可能想到九阳豆浆机;如果提到微波炉,我们可能会反应过来,格兰仕做微波炉应该是比较专业的;如果提起净水器,可能我们首先反应出来的是清源;进而我们提起空调,想到这个领域第一个品牌可能是格力。

  所以这揭示了一个什么商业规律呢?

  你要想长期的获得稳定的流量,而不只是靠平台、靠渠道给你流量,你要在这个品牌当中获取定价权的话,你只有一个出路,这也是定位理论的宗旨,你的品牌一定要成为一个细分品类的品类代表。

  所以我们跟里斯合作之后,最终的定位非常非常简单,虽然进行了各种各样的论证,最后给我们的定位,让我们坚持执行下去的品牌定位就是五个字:取暖器专家,我们必须成为消费者认知认可的取暖器的专家品牌,一提到取暖器就能想到先锋,一提到先锋,你不要想我们是日本的先锋,做那个音响的或者干嘛的,也不要想我们曾经也做过什么饮水机,做过风扇不要想这些。

  提起先锋所有人第一反应该是它是专注取暖器25年的一个专家品牌!

  为了去配称取暖器专家这样一个品牌定位,企业需要聚焦,其实聚焦就是一种取舍,我们要聚焦我们有限的资源在我们的品牌方向上,那我们会把我们原来有操作过的,比如说饮水机啊、烫斗,比如说挂烫机,我们原来可能有设计过的品类,但不是我们的主营品类全部砍掉,聚焦我们的资源,在取暖器这个方向。

  我们为什么要选择取暖器作为我们的一个品牌方向,确实是因为先锋在取暖器这个领域专注了25年,积累了200独项专利,在出口方面也是全国数一数二。曾经在线下我们的取暖器的市场份额也是第一,那我们公司完全有可能有条件有资质成为取暖器这个类目的品类代表,那这个就是里斯给我们的最终定位。

  但定位理论这几年在中国各个企业是非常非常的火,这方面的书还有培训也非常多,但定位就是一听就懂,一做就错,你说你是取暖器专家,其实说起来容易做起来很难。

  到底怎么样在传统企业去落地?我们知道其他的一些定位公司,更多的是跟一些有比较大预算的企业去合作,比如瓜子二手车,那我可能是二手车这种互联网交易的一个新品类的品牌,定位:你是二手车,没有中间商赚差价,但是把这个定位要钉入消费者的心智,你可能要去配成10亿、8亿、5亿的这种广告费,那么作为先锋这种传统企业,在预算有限的情况下,我们怎么样慢慢的去将我们的定位去落地,那这是我们一直以来面对的一个课题。

  其实是需要抓手,我们的抓手,也或者说是我们企业内部的北极星指标是什么呢?

  在预算有限的情况下,你要做一个品类的专家,你实际上更重要的还是要靠你的产品,而这个产品是什么产品呢?

  是要聚焦你所在的行业内,打造一个差异化的爆品。请大家注意这句话,是聚焦你所有的资源,打造一个不是普通产品、不是同质化的产品,是你能代表这个品类创新的、品类前沿的,你有差异化专利的、差异化的爆品。你要打造这样一个差异化的爆品,你甚至要继续用聚焦这个工具,聚焦在一个销售渠道上,而不是在所有的渠道去开发。

  当时我们选择聚焦的渠道非常简单,就是京东。我们一开始说我们聚焦电商那还不够聚焦,我们要聚焦在电商上的一个细分平台,把资源往这边去倾斜,也不是说苏宁易购我也马上要做,我可能更多的是把我的资源聚焦在京东这样一个渠道上,先把先锋在京东上的取暖器的份额做到绝对的第一,最后形成效应。

  当我成为京东取暖器的绝对第一的时候,实际上我在淘宝我、在苏宁易购,还有在其他的一些电商平台也会获得额外的一些流量。

  接下来要讲的是我们中间的一个纠结点:就是如何聚焦打造一个差异化的爆品。首先要选品吧,选品非常非常重要。那么我们临时开发一个产品,2015年是绝对来不及的,所以我们要从我们已有的研发出的众多产品当中,挑选出一款我们认为的承载着先锋,连续三年四年下滑啊,要承载着这个拐点,要把先锋从一直以来的这种下降趋势当中找到一个拐点,通过打造一个产品让它开始增长,那么承载着这么重大希望的一款产品,它就应该是一款什么样的产品呢。

  其实我们纠结了很久,纠结了很久,给大家看一下图片。最终我们选择的是左边这块我们称之为蜂窝型散热器产品,那么右边这款是直板型的取暖器的产品,那么两者的差别究竟是什么呢?

  如果从功能上去入手的话,是左边的产品比右边的产品热的快一些,那么快多少呢?其实只快了20%左右。那我们为什么还要选择这样一款产品来作为我们主推的一款差异化的爆品呢?

  请大家仔细看,这也是我们通过各种各样的试验验证出来。畅销的理由就非常非常简单了,其实是因为左手边的产品在外观上比右边有非常显而易见的差异化。在挑选这个产品的过程我们也是非常的纠结,我记得当时是把我们所有的全国的优秀经销商叫回来,让我们的优秀的导购员去选去评论。

  当我们决定要用这款产品的时候,实际上我们面对的更多的是反对意见,非常非常反对,因为这和他们原来长期推的直板型的取暖器完全不一样,完全无法接受,甚至找出了各种各样的缺点,因为它是蜂窝状,所以他的片子可能会比直板的要薄一点等等。

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